Creación de base de datos de contactos desde facebook

¿Se puede atender a los clientes mejor con las redes sociales? Pues claro que sí. Y además, si puedo consolidar mi base de datos de contactos dentro de mi empresa para poder conectar mediante emailing, pues entonces mucho mejor.

Algo realmente importante: necesitamos tener los contactos de nuestros clientes, fans o lovers en nuestra base de datos para poder hacer comunicación eficaz con ellos cuando nos resulte conveniente.

Las redes sociales están añadiendo mucho, pero mucho valor como canal de atención al cliente. Está claro que atender a los clientes mejor y más rápido es una necesidad, y poder medir la calidad del servicio, la guinda. Pero no nos podemos olvidar de recopilar los datos de los clientes, no vayamos a perderlos de la noche a la mañana.

Redes como Facebook nos permiten trabajar en el entorno de la red social captando nuevos adeptos a la marca y a través de ellas se puede obtener un buen nivel de audiencia de nuestros mensajes o recomendaciones. Perfecto. Pero qué pasaría si el día de mañana Facebook decidiese restringir, cortar, o “mejorar” el servicio de forma que el contacto necesitase de un “estímulo económico”. Pues quedaríamos relegados al destino de Facebook.

Hace poco tuve la suerte escuchar una estupenda conferencia de Elena Gómez del Pozuelo  (no os perdáis su blog junto con Mireia Ranera y Joana Sánchez en www.mujeresconsejeras.com) en la que hablaba de 22 tendencias del comercio electrónico, y Elena hacia especial hincapié en no depender de terceros para gestionar tus cuentas de clientes.

Por esto, es completamente necesario tener bajo tu control el lugar en donde están los datos de los contactos de clientes potenciales. Si has conseguido reunir un club de fans interesante, sería más interesante todavía formar una base de datos para hacer emailing directo, apoyándose en los recursos de social media, para poder conectar directamente con ellos para determinados tipos  de comunicaciones.

¿Cómo podemos llegar a formar la base de datos? Pues incluyendo en nuestro portal Facebook, un lugar exclusivo para poder formular quejas y sugerencias, preguntas directas al staff directivo, o solicitando que avisemos al cliente de forma privada ante un evento de su interés. Para ello, el cliente se tiene que identificar en nuestra base de datos y de paso (muy importante) autorizar el uso de sus datos personales para enviar comunicación comercial de la compañía.

Con esto lo que al final logramos es: clientes más satisfechos en el canal, con nuevas herramientas especializadas para comunicarse y sobre todo una estupenda base de datos de gente MUY INTERESADA en hablar con nosotros, y que por supuesto nosotros estamos encantados de ESCUCHAR, RESPONDER Y COMPARTIR información.

No os olvidéis, por favor: formar vuestras bases de datos de clientes. No lo dejéis todo en la red social.

Puedes ver un ejemplo de como atender a los clientes en facebook.

@jm_cabello

Medición de la influencia con Klout. Uso de las listas

Sigo con asiduidad Klout para analizar mi reputación y las de mis colegas y desde hoy he comenzado a aplicar una nueva técnica que es la de emplear las listas con aquellos followers con los que he iniciado el intercambio de TL.

El objetivo es saber de un vistazo rápido quienes son, que valor en el cuadrante Klout tienen y como están trabajándose la reputación (aumentan o disminuyen su ranking Klout).

Esto me sirve para saber con el tipo de colegas con el que estoy compartiendo TL.

La dinámica para prepararnos para el análisis es sencillísima:

1. Creo una lista Klout para el día en cuestión (o más de una según el número de seguidores. Las listas Klout tienen un límite de 10 cuentas)
2. En mi cuenta de correo recibo los email de los nuevos followers, los analizo uno por uno  y determino si me interesa hacer seguimiento y lo guardo porque es una referencia cronológica importante. Además de eso le paso el test Klout a cada uno para ver su nivel de influencia y su tendencia. Esto me ayuda a determinar si la persona está creciendo, a qué ritmo, (se lo está currando). Si me interesa, que es lo más habitual:
1. Agrego la cuenta a la lista Klout para el día en cuestión (o varias listas…por que las listas Klout tienen un límite de 10 como decía antes!!)
2. Le envió por twitter un twit saludando y tratando de relacionar con su especialidad
3. Al terminar tengo una lista sencillísima de la reputación de la gente que me sigue, desde cuándo, su reputación, clasificación en cuadrante Klout y tendencia en el último mes.
4. Con los datos obtenidos puedo  analizar su comportamiento en klout en cada momento. Estos datos, si me lo trabajo un poco más los puedo ir guardando mes a mes para analizar y centrarme en la gente influyente.
5. Además les puedo invitar a Klout para que así sepan un poco más de reputación Online  que nunca viene mal 😉

Esto que comento es un trabajo para una cuenta con un volumen moderado. Si el tema se extiende a una empresa, recomiendo que se realice mediante herramientas automatizadas que empleen Klout. Yo ya estoy preparando la nuestra. Qué haría la aplicación… pues está claro, automatizar el proceso que te he comentado antes (excepto el envío de los mensajes que lo personalizaría 😉

Espero que te haya gustado.

Estoy en twiter @jm_cabello

Modelo de organización Social Media

Cada empresa es un mundo, diferente, con su identidad marcada. Cuando entrevistas a un cliente en una consultoría es habitual la frase «es que nosotros tenemos una problemática especial». Y es verdad, cada empresa es un mundo.

Y esto no podía ser de otra forma en social media (en aquellas que están en social media ;-): Unas tendrán un director de medios sociales y estrategas por áreas y otras ni siquiera dispondrán de moderadores. Normal.

Cuando definimos el  modelo de organización de una empresa, la que sea, debemos partir de unos modelos más o menos estándar y ajustarlos  a las circunstancias particulares de cada empresa: tamaño, sector, estructura organizativa, funcional…

Al definir modelo de organización de social media, debemos hacer lo mismo. El único hándicap es que al ser una disciplina relativamente joven, no hay tantos modelos de organización analizados y demostrada su eficacia. Estamos ante nuevos escenarios en donde hay que probar y afinar modelos. Normal.

Por ello, vamos a tratar de definir un modelo de social media que se pueda ajustar a empresas de diferentes tamaños y necesidades.

Para definir el modelo de organización necesitamos el modelo de roles, o lo que es lo que es lo mismo los diferentes perfiles de funciones que se desarrollan en Social Media. Para ello, y sin reiterarnos en las características de cada rol, tomaremos como referencia los descritos en el excelente libro de Sthepan Fuetterer “ Mi comunidad me quiere o no me quiere” (descarga gratis aquí) y los completaremos con lo que Gaby Castellanos tiene publicado en su blog.  También se puede consultar el ebook “La función del community manager”, elaborado por AERCO conjuntamente con Territorio Creativo.

Como el objetivo que planteo es definir un modelo de social media ajustable, para simplificar, nos centramos en los roles primarios y que además pueden tener una relación más o menos directa con la atención al cliente, la gestión de la relación con los clientes o incluso la gestión de crisis.

• Roles a tener en cuenta:

–      Director de comunicación

–      Director de medios sociales

–      Estratega de medios sociales

–      Community manager

–      Moderador

–      Analista

Además vamos a tener en cuentas aspectos de la organización desde el punto de vista:

–      Política centralizada

–      Política distribuida

–      Política de atención por áreas

Cuando hablamos de roles hablamos de estructura funcional, pues es a los roles a los que vamos a asignar funciones en los procesos de negocio. Nos interesan las funciones que pueden desarrollar cada rol en nuestros procesos.

Cuando hablamos de centros hablamos de unidades de la organización relacionadas con ubicación (centro comercial de Madrid, centro comercial de Barcelona, etc..) o  por motivos de función (almacén de logística, centro de fabricación, centro comercial, oficinas centrales). Nos interesan los centros porque es donde se ejecutan las funciones.

Hablamos de regiones que agrupan centros en general. El sentido de región no se atañe únicamente al aspecto geográfico, sino que puede ser este y una mezcla con aspectos funcionales.

Según estas premisas definimos el siguiente mapa de roles:

A priori, está pensado para una empresa grande en la que hay unas oficinas centrales y luego múltiples centros de operación coordinados por direcciones regionales. Para empresas más pequeñas será igualmente válido, solo que determinados roles los podrían a ejecutar las mismas personas.

El modelo se basa en que la estructura organizativa de social media tiene un head del que depende todo y que es el rol de Director de comunicación, el cual se encarga del desarrollo de la estrategia y marcará las líneas en SM en línea con la política corporativa. Que este a su vez dependa de Marketing o tenga identidad a nivel de área dentro de la empresa (dependiendo por tanto de la dirección general) es un tema que no tratamos aquí (a quién reporta el DC es otro debate).

Si la compañía es muy grande o si tiene un foco muy específico en la comunicación (por ejemplo compañías del sector de medios), es probable que exista un director de medios sociales que organiza y coordina las cuestiones específicas de social media en la estructura de comunicación y que ayuda al DC a coordinar con las áreas implicadas. Por el contrario, en la mayoría de las empresas las funciones de este rol se las reparten entre la dirección de comunicación y el estratega de medios sociales.

Pasando al plano más ejecutivo nos encontramos con los equipos de atención específicos formados por Social Media Strategist, Community Manager y Moderadores. ¿Cuántos y dónde? Pues es una de las claves del modelo:

• Si la empresa tiene definidos objetivos de social media en diferentes áreas (marketing, comercial, RRHH por ejemplo), puede ser necesario tener equipos específicos para dicha misión. Hay que tener en cuenta que estos equipos tienen multidependencia funcional: por ejemplo un equipo de social media en RRHH puede depender orgánicamente de RRHH y funcionalmente trabajar coordinado con la dirección de comunicación.
• Si la empresa tiene objetivos específicos de comunicación por aspectos zonales o geográficos, puede que también necesiten disponer de equipos locales que den cobertura con conocimiento del entorno local.

Más roles: el de  Social Media Analyst es un rol que da servicios a todo el área de social media y que gestiona los datos y herramientas para dar soporte analítico sobre las interacciones y la utilización del canal.

Como hemos visto, este modelo de organización es para empresas grandes y medianas especiales, con múltiples vías de comunicación Social Media,  con problemáticas descentralizadas y con particularidades zonales o geográficas.

Una nota aparte: los equipos asociados a las Direcciones Regionales, a priori no cuentan con un Social Media Strategist. No creo que haga falta, porque lo que creo es que puede haber necesidades de respuesta zonales (CM o moderadores locales). En caso de que hubiese aspectos estratégicos de suficiente importancia se podría plantear incluir en estos equipos la figura del Social Media Strategist.

Compañías Medianas y pequeñas

El modelo en este caso tiende a simplificarse. Sigue existiendo el rol del Dirección de comunicación, pero casi seguro que el director de medios sociales no es tan necesario. Suplirá en parte sus funciones un Social Media Strategist que coordinara el equipo de Community Managers y Moderadores.

En Este modelo de empresas, las funciones del rol de analista de medios sociales pueden ser repartidas entre el Community Manager y el Social Media Strategist.

El modelo creo que debe ajustarse a cada empresa, pero partir de una concepción del modelo re-definible es ya un paso que simplifica y mucho a la hora de abordar un proyecto de consultoría de organización en social media.

En siguientes post hablaré de cómo se aplican estos roles en procesos concretos como por ejemplo:

• Planificación medios sociales
• Gestión de escucha
• Gestión de crisis
• Recopilación de datos de análisis
• Broadcast de mensajes en social media

Y de cómo se adaptan sus funciones a los diferentes escenarios planteados.

A modo de resumen podemos consultar la tabla de ejemplo, que indica el grado de necesidad de e implicación de cada uno de los roles por tipo de empresa:

Una cuestión importante a resaltar es que el que no contemos con un perfil específico no quiere decir que las funciones no se implementen, sino que van a ser repartidas, o mejor dicho van a ser asumidas por la misma persona: de tal forma que una misma persona asuma varios roles.

Por último, una cosa que me llama la atención es lo mucho que se solicita “buscamos Community Manager” cuando a lo mejor no necesitamos exactamente un CM, sino un Social Media Strategist o un Moderador. Esto creo que es ahora un problema porque se trata de una disciplina Joven, pero con muy buena salud 😉

Espero que haya resultado de interés.

Me tienes a tu disposición en twitter @jm_cabello

Atención al cliente 2.0 en WWW: World Wild Web

Esta semana hemos lanzado GPN6 Azure Atención al cliente 2.0.  🙂

Voy a explicar qué es y los motivos que nos llevaron a construir semejante artefacto.

Se trata de una solución que te permite tener un miniportal web de atención al cliente asociado a tu web y que es específico para la gestión de ciertas relaciones con el cliente como:

• Quejas y sugerencias
• Tengo una pregunta para Vd. (pregúntale a…)
• Avísame cuando…

Parece algo sencillo. Y lo es. Pero  lo que no parece sencillo a veces es realizar estas cosas en muchas webs.

Me explico. Muchas empresas que existen físicamente, NO EXISTEN en el mundo internet. O aunque existen, se limitan a tener una página web corporativa. De estas, muchas no contemplan la atención al cliente vía web. Las  hay que no tienen ni referencia de contacto (creedme que las hay), o que se limitan a tener una cuenta de correo moderadamente atendida (reconozco que en nuestra empresa estuvimos un tiempo así). Las más avanzadas tienen hasta un formulario (confieso que muchas veces me enfrento a cuestionarios que parecen la consulta del médico cirujano cardio vascular). También hay empresas que explotan muy bien el canal online (lideres, lideres: Cocacola, Microsoft, Toyota, Iberia, Banco Sabadell Atlantico, entre otras).

Tener una zona especializada para la atención al cliente dentro de mi portal ya añade valor. Pero no solo de eso se triunfa, sino que además, en la trastienda debe haber alguien que responda. Eso de poner cosas en internet y que en el mundo real no haya nadie que conteste no puede ser. Por eso es importante quién atiende detrás.

Por ejemplo. Rellenas un cuestionario y jamás te responde nadie. Mala cosa. Hemos perdido una oportunidad de comunicarnos con un cliente que quiere hablar (esté cabreado o venga a ponernos flores, perder la oportunidad de hablar con un cliente es iiiiimpaaaaaagaaaaableeee). Pero no solo eso: hemos empeorado la situación por que como no le hablamos, el cliente se siete menospreciado y si tiene un proveedor tres webs más allá se va a ir con él, seguro.

Por tanto, si piensas que la atención al cliente termina cuando el cliente rellena la pregunta o la duda o la sugerencia, estás equivocadísimo. La ATC empieza ahí.

Imagínate una llamada telefónica a un servicio de atención al cliente que comienza:

Juan (yo)- Buenos días, soy Juan Manuel Cabello. Llamaba porque quería saber cuándo van a salir el nuevo disco de  Alejandro Sanz (no es que me emocione, pero genera tráfico 😉 ).

Servicio Atc- Cuelga   :(((((

Pues esto es lo que pasa con multitud de webs. Así de claro, es la world wild web.

En lugar de eso, en la “trastienda” tiene que haber gente de ATC (atención al cliente) que serán moderadores, community managers, responsables de producto, personas del staff. Todas estas personas tienen que estar coordinadas por procesos de gestión y tener un claro modelo de organización. No vale con que llegue un correo o un formulario. Hay que atenderlo. Hay que avisar al cliente de que sabemos que nos ha realizado una pregunta (que menos). Hay que moderarlo y responder o reconducir a las personas oportunas. Tenemos que tener un workflow de actuación que nos permita operar en tiempo record. No valen días, tienen que ser horas o minutos.

¿Y lo del 2.0? El tema de las redes sociales…

Pues una vuelta de tuerca más. Ahí están, las quieran o no las quieran las marcas, les den miedo o no les de miedo en su interacción. Pero están. Y más allá de que estén o no estén y de que sean unas u otras, lo que hay es un cambio de comportamiento en los clientes, una condición del ser virtual, y es que este se relaciona virtualmente y con mucha más gente que en mundo real. Esto es así. Y hay que entenderlo, asumirlo, respetarlo y gestionarlo.

He oído cosas de los medios sociales como “eso a mí le la p-la”, “experimentos con gaseosa”, “donde esté el tú a tú”, “aquí eso no se lleva… tenemos carteles en la calle y una oficina que viene la gente”. OBSOLETO 1.0.

No podemos ni debemos abandonar el pre-mundo 1.0, pero debemos atender dignamente el 2.0. Aunque no sea una tarea fácil e inmediata debemos  abordarlo. Por una sencilla razón: el rumor está ahí, (vamos a decirlo bajito, susurrando…los clientes están ahí, escondidos, agazapados y solo tenemos que hablar con ellos, establecer relaciones de confianza, ENGAGEMENT que lo llaman ahora, compromiso, compromiso, compromiso…)(lo habéis oído…COMPROMISO!). Buscamos el compromiso y la complicidad del cliente.

Desde mi punto de vista, pasar de 1.0 a 2.0 sin más es como intentar hacer un mortal hacia delante sin entrenamiento: Los atléticos  (que no de Madrid) lo hacen, pero la mayoría de los mortales se la da.  Por esto estamos trabajando en lo que llamamos 1.5 y con vocación de 2.0.

Por qué 1.5. En nuestra formula de atención al cliente buscamos que todos los clientes puedan participar: los de 1.0 y los de 2.0. Y queremos que los de 1.0 vayan hacia el 2.0 (en el camino 1.5 es cómodo).

Para nosotros 1.5 es: vamos a conocernos, que del roce surge el cariño: vamos a conocernos que ya hablaremos 2.0. Pero primero vamos a conocernos. Yo te ofrezco mis nueva vía de comunicación (mi Facebook y mi twitter) para que tú me conozcas y tú me ofreces tus “me gusta” y tu “follow” para ofrecerme tu confianza. Pero ya empezamos a enternos, y en el futuro hablaremos más desde el 2.0.

Nuestra visión es de que debe existir un acercamiento progresivo: vamos a compartir canales de comunicación y en el futuro hablaremos 2.0. Pero primero nos conocemos.

Yo creo que esto es mejor porque muchas veces pensamos que las marcas tienen miedo y no pensamos que los consumidores también tienen miedo. En el mundo 2.0 también la cagan los usuarios. No es fácil abrirse públicamente mediante blogs, twitters, facebooks, etc…Y menos fácil es mantener un tono afable, cariñoso, conciliador, exigente, profesional, “cachondo”. Es un mix complejo (muchas compañías, por si no lo sabéis, emplean los canales social media como herramienta de feedback de las personas a las que van a entrevistar para un nuevo puesto de trabajo…chicos de selección, cuando leáis este post pensad que soy un buen chico J).

Sobre este tema, no todo el que pone una sugerencia o una queja a una empresa quiere que todo el mundo la lea. Otra gente sí.

Y como otra gente sí que quiere, nuestra propuesta es que sea el propio ciudadano, cliente el que determina cuando quiere hablar conmigo en 2.0 o en 1.0 (en público o en privado) así de fácil.

Nuestro siguiente paso, del que ya hablaremos en un próximo post será en botón “hablamos 2.0”.

Espero que te haya gustado, en cuyo caso compártelo con tus amigos y e ayudas en la difusión de estas ideas.

De cualquier forma si quieres ver cómo funciona el portal acércate por http://gpn6.cloudapp.net.

Más máquinas para la suscripciones de Windows Azure

La gente de Microsoft está ampliando su oferta para partners de forma que tengamos muchas más capacidades de máquina para desarrollo y testing. Es una MUY BUENA NOTICIA.

Por poner un ejemplo, el que tenia la suscripción de azure con MSDN Premium que incluia 750 horas de máquina Small ha pasado a 1500. Si mis cálculos no fallan es el doble ;-). Realmente han escalado de premium a ultimate.

realmente lo que han ampliado a saco es la las suscripciones Bizspark y Ultimate, que han pasado de 750 a 1500 ademas de un porrón de GB de entredaa y salida (35 GB mes…estaaaa muyyyyy bieeeeeennn!).

 También se ha creado una nueva suscripción Profesional con 750 de máquina extrasmall (máquina como la small pero compartida al 50 %)

¿Qué podemos hacer con esto? Muchas cosas. Por ejemplo, testar nuestro portal con dos máquinas formando una granja de servidores y afinar los demas de Afinidad. Tener permanentemente levantado el sistema de modelado (que lo tenemos apagado y solo lo levantabamos para las grandes ocasiones, lease demos…)

¿Y que se puede hacer con una máquina extrasmall? Pues muchas cosas. Nosotros por ejemplo tenemos los servicios de backend del workflow: transiciones automaticas, mensajes de correo automaticos, sistema de análisis, sistema de recopilación de feedback por email, y otros servicios. Y de momento el test va más que bien. Si que es verdad que si ponemos el portal en una extrasmall va un pelín lento, pero con no ponerlo en una extrasmall arreglado  😛

En definitiva cambios interesantes para los partners para facilitar la capacidad de lanzar e innovar en nuevos productos…OLE!!

Por cierto. Se me olvidaba… ¿no habeis entrado en el portal de atención al cliente que hemos preparado como solucion para atender mejor a los clientes? Por supuesto en formato CLOUD con WIDOWS AZURE. Mas señas: http://gpn6.cloudapp.net

A ver que te parece! Lo lanzamos despues de semana santa, pero ya lo puedes probar… atentos!!!

BPM y Social Media: Cómo mejorar la vida de los community manager y del cliente

Estos días andamos preparando en mi equipo varios temas para ampliar el catálogo de funcionalidades de nuestro BPM GPN6, y entre ellas hay varias centradas en Social Media.

Desde hace un tiempo tenemos la idea de conectar SM con nuestro BPM y tras hablar con algún community managers  (CM), hemos dado el salto a la prueba de concepto  y ya estamos en la programación de las operaciones propiamente dichas.

Lo que me hizo pensar en el tema es la necesidad de gestionar el canal de comunicación Social Media  para poder definir procesos semejantes a los que puede tener un Centro de Atención al Cliente (CAC). La idea es habilitar a que un equipo de community managers pueda trabajar con una o con varias cuentas de clientes finales y poder acceder a los twits y mensajes que se envían a las cuentas del cliente y que estos CM puedan a su vez clasificar, responder (en nombre del cliente), o escalar los mensajes. Algo sencillo pero potente, sobre todo cuando “arrecia el temporal”.

Inicialmente pensé en algo muy automático con respuesta muy automática…pero mi amiga María (CM de una importante firma española) me quitó la idea con un argumento simple: la respuesta debe ser natural, humana. Si los internautas detectan que es una máquina quien responde, te fríen. Días después,  hablando con el equipo de diseño y desarrollo surgieron temas colaterales como la “ironía”: ¿Cómo vas a manejar automáticamente un mensaje o un twit irónico? Y seguro que hay 22 razones más. Lo que me hizo abandonar  la idea del “todo automático”.

Finalmente pensamos en algo más sencillo: que el CM abra un expediente de gestión para un cliente, que observe los mensajes de los diferentes canales (twitter, Facebook por el momento) con ayudas basadas en un tesauro, y que el sistema clasifique los twits o los mensajes mediante una escala simple (muy negativo, negativo, neutral, positivo, muy positivo) de tal forma que bajo criterio del CM gestione, filtre, y coordine esos mensajes y abra los expedientes de seguimiento de los mensajes conflictivos o de los mensajes de felicitación, que tal vez los tenga que gestionar (escalar) a otro nivel o incluso los tenga que gestionar un responsable directo de la casa (el responsable de comunicación del cliente, un concejal en un ayuntamiento, o quien sabe…)

Con esto lo que podemos es aplicar técnicas de automatización del proceso y mejora de la productividad al equipo de CM y sobre todo que en periodos de crisis o de alto nivel de comunicación (CM de los partidos políticos… ¿tenéis algo parecido para las elecciones municipales y autonómicas? ) se pueda trabajar con agencias de CM que entren dinámicamente en el timeline del cliente según la demanda de trabajo.

Nuestra solución pasa por construir operaciones que se emplean en los procesos:

En GPN6 las operaciones son “piezas funcionales de alto nivel” que se pueden usar en diferentes procesos de negocio, facilitando de esta forma la reutilización funcional de las mismas. Las operaciones se ejecutan en un determinado momento de la ejecución de un proceso (en un estado), y la operación la ejecuta un rol concreto (realmente la operación la ejecuta una persona con ese rol). El modelo del proceso indica que roles pueden ejecutar qué operaciones (modelo de roles y responsabilidades), con lo cual a las operaciones solo acceden las personas autorizadas.

Las operaciones que estamos planteando son:

• Nombramiento los CM de un cliente
• Parametrizar las cuentas de un cliente (incluido el aspecto de seguridad y conexión)
• Consulta timeline de twitter
• Consulta notas y comentarios de Facebook
• Gestión del timeline de twitter, clasificación de twits y escalado
• Gestión de notas y comentarios, clasificación de mensajes y escalado
• Creación de expedientes de seguimiento individual de “un problema” o de “una felicitación”, gestión de este expediente.

La ventaja del modelo orientado a procesos es que los procesos de escalado pueden ser redefinidos para cada cliente, los roles de CM pueden ser a varios niveles y la flexibilidad de puesta en marcha ante una crisis es muy elevada.

Actualmente nuestro BPM GPN6 opera on-premise (instalado en las oficinas del cliente) y On-demand, en la nube. Para este tipo de soluciones recomendamos la operación On_demand puesto que al nivel de flexibilidad que aportan los procesos de negocio se une la elasticidad que aporta el modelo Cloud Computing.

En nuestro caso estamos empleando el modelo de Microsoft Windows AZURE, que nos brinda unas posibilidades de crecimiento prácticamente ilimitadas, una puesta en marcha muy ágil y sobre todo una infraestructura PAAS puntera, y a un precio “elástico” en función del uso que se hace del sistema.

Y poco más, que espero que os haya gustado y que pronto os presente la beta. Si hay alguien interesado en colaborar, me mandáis  un correo.

PD. Si quieres saber más sobre GPN6 puedes consultar la web  http://www.gpn6.com

Ya es fácil Automatizar procesos en la NUBE

Definir un proceso de negocio con un BPM y que además puedan participar los clientes, proveedores, candidatos a un empleo es fácil si se cuenta con la solución adecuada.

1.- Disponer de una plataforma solvente.

Microsoft Windows Azure es la plataforma de Cloud Computing de Microsoft. Una plataforma sobre la que desplegar aplicaciones web y bases de datos SQL server Azure, una plataforma solvente, con unos datacenters impresionantes distribuidos por todo el mundo mundial. Una plataforma para crecer prácticamente sin límites.

2.- Disponer de una solución BPM sencilla y flexible.

GPN6 AZURE es una herramienta BPM cloud computing que permite el desarrollo de aplicaciones que automatizan procesos de negocio sin necesidad de programar (pero si es necesario programar se puede llegar a programar…;-).

GPN6 proporciona muchas ventajas, pero de las mas importantes es la de facilitar la orientación a procesos de forma fléxible y gradual.

3.- Disponer de procesos ya definidos

GPN6 RRHH proporciona 50 procesos de negocio para el área de recursos humanos ya definidos.

Disponemos de procesos de negocio para gestión de ciclo de incidencias.

Estamos preparando procesos de negocio para gestionar ciclos de Social Media: Gestión de la publicación organizada en diferentes medios sociales, gestión de incidencias y de atención al clientes basado en el contenido social media. (¿te interesa aportar ideas…?)

4.- Disponer de personas que entienden los procesos de negocio

Nuestra visión de BPM nos encamina a entender las necesidades de los usuarios. GPN6 es un sistema pensado para representar procesos de negocio desde el punto de vista de los usuarios de negocio.

En  resumen:

1. Plataforma cloud computing Microsoft Windows  AZURE,
2. Herramienta BPM GPN6 AZURE,
3. Procesos predefinidos como GPN6RRHH, GPN6 BPM Social Media
4. Personas que comprenden las necesidades. Un excelente equipo consultores BPM para no perderselo.

Muchas gracias por tu atención.

Si te ha interesado puedes ampliar información en: http://www.gpn6.com/gpn6azure donde encontrarás más información adicional.

5 motivos para automatizar procesos de negocio

La automatización de procesos de negocio es uno de los factores determinantes en la mejora  de la competitividad de las empresas. Alcanzar este objetivo requiere mejora de la calidad, la productividad, la eficiencia ytrabajar en la mejora continua.

  

 5 factores clave para justificar la automatización de los procesos:

 

1.- Pensar en procesos, disponer de un inventario de procesos automatizados, describir los procesos: Normalizar los procesos aumenta la calidad.

Pensar en procesos permite definir las tareas en base a un workflow de estados y en el que la participación de las personas se realiza basada en un modelo de roles y responsabilidades. Pensar en procesos favorece el que se tenga una visión integrada de los mismos por parte de los diferentes departamentos implicados.

Disponer de un inventario de procesos automatizadospermite clasificar los procesos, su definición y su documentación asociada. Al disponer de una fuente automatizada, la información estratégica del funcionamiento de la compañía no reside en la mente de los trabajadores individuales, sino que se encuentra en el repositorio de la compañía.

Obligar a describir los procesos permite definir su comportamiento por estados, los documentos necesarios en cada momento, las reglas para pasar al siguiente paso, los avisos que se deben enviar y las acciones que se tienen que llevar a cabo en los sistemas.

Normalizar los procesos aumenta la calidad, porque los procesos están definidos de acuerdo a un estándar. Además se aporta una visión homogénea del proceso, sin ambigüedades. Al tener los procesos normalizados documentados se cumple con los requisitos de calidad estándar, pero además, al automatizar los mismo se da un paso importante hacia la productividad y hacia la competitividad.

2.- Diseñar procesos económicos, permitir incorporar cambios, emplear herramientas gráficas: facilitar el mantenimiento de la base de procesos aporta flexibilidad.

Diseñar procesos económicos, diseñar procesos con la menor inversión de tiempo posible y orientado a que las tareas sean realizadas en el orden oportuno y por los responsables fijados. El empleo de un método de trabajo llevará a que la ejecución de los trabajos y las tareas pendientes se hagan de forma más eficiente.

Permitir incorporar cambios, por que el dinamismo del modelo puede exigir cambios, estratégicos o tácticos. Permitir realizar cambios ágilmente favorece la mejora continua y la aplicación de nuevas necesidades demandadas por el negocio.

Emplear herramientas gráficas, porque una imagen bien definida vale más que mil palabras. El diagrama representa una síntesis del proceso y a la vez sirve como punto de partida para su definición exhaustiva. El diagrama sirve para hablar con el equipo que define el proceso y poner en común a expertos de procesos, expertos de ti y posteriormente para que los usuarios puedan tener una visión gráfica completa del proceso.

Facilitar el mantenimiento de la base de procesos aumenta la flexibilidad, y esta es necesaria para la gestión de la mejora continua. Pero el mantenimiento debe ser una tarea viable, que permita realizar los cambios en forma y tiempo  adecuados con la demanda. A veces se trata de cambios inmediatos en el sistema: cámbialo YA.

3.- Evitar tareas repetitivas y automatizar aquellas que no aportan valor, evitar errores de operación, obligar al cumplimiento: mejorar la productividad de la empresa, de los equipos, de las personas.

Evitar tareas repetitivas y automatizar aquellas que no aportan valor. Realizar tareas de forma automática (comprobar una regla, cambiar de estado, mandar un aviso…). Esto permite centrar al usuario en las tareas productivas y «eliminar» de la cadena aquellas tareas manuales que no aportan valor. De esta forma se optimizan los  procesos reduciendo los tiempos de operación.

Evitar los errores de operación. La ejecución de proceso conduce al usuario de forma que este ve sus tareas en función de sus responsabilidades y garantiza que los cambios de estado se ajustan a las reglas de negocio establecidas. Al estar bien definidos los roles y las responsabilidades, al estar bien definidas las rutas de gestión de un proceso se evitan los olvidos que tantos errores generan.

Obligar al cumplimiento. El proceso, al estar gobernado por los estados, transiciones y reglas de negocio, favorece la ejecución programada del mismo tal y como se ha concebido para que funcione y sea eficiente.

Mejorar la productividad de la empresa, de los equipos, de las personas. Ser proactivo: informa al trabajador de lo que tiene que hacer en función de su rol y disponer de herramientas para coordinar las tareas que tienen que realizar en su día a día cotidiano los usuarios.  El trabajo de los usuarios es conducido por los procesos de negocio, habilitando a cada usuario las tareas que tiene que realizar en cada momento y orientando en lo prioritario, lo pendiente. De esta forma se favorece que se alcancen los objetivos establecidos para los trabajadores.

4.- Recoger datos de los procesos desde un punto de vista del negocio, analizar los procesos para descubrir errores, facilitar el mantenimiento correctivo y preventivo del proceso: favorecer la mejora continua.

Recoger datos de los procesos desde un punto de vista del negocio. Recoge datos para la medición de tiempos de las tareas, definición de las métricas a realizar y planificar la recogida de información sistematizada. Al poder definir exactamente las métricas que deseamos analizar nos concentramos en los focos del problema para poder pasar al análisis de los errores. La medición debe ser de aspectos del negocio: cuanto tarde en atenderse una reclamación desde que se recibe hasta que es atendida por primera vez, y hasta que queda resuelta.

Analizar los procesos para descubrir errores. Obtener informes para medir tiempos, visualizar los datos con herramientas familiares con los usuarios (excel). Comparar resultados de un equipo con los de otro, comparar en diferentes momentos. Analizar el momento, analizar la tendencia.

Facilitar el mantenimiento correctivo y preventivo del proceso. Revisar el proceso para alterar sus condiciones de ejecución, aumentar los recursos que parcicipan en una operacion, añadir, modificar, quitar reglas de negocio, en tiempo real, sin necesidad de  parar la producción.

Favorecer la mejora continua. Al disponer de herramientas para determinar las causas de los cuellos de botella o comportamientos no deseados en los procesos, el gestor puede aplicar cambios en el modelo para favorecer la mejora continua. La mejora continua es fundamental para adaptar el funcionamiento de la empresa bajo nuevas condiciones de demanda. Si la adaptación es costosa en tiempo y forma, llegaremos tarde o no llegaremos. Cambiar para mejorar, innovar para ser más competitivos.

5.- Integrar procesos con los sistemas actuales, orientar a procesos los sistemas operacionales: facilitar la integración

Integrar procesos con los sistemas actuales. Facilitar que los procesos de negocio reciban datos para aplicar reglas de negocio o que añadan datos a los sistemas existentes es necesario para que el proceso aporte valor a la operación. A la hora de definir el proceso este debe poder ser integrado con las soluciones actuales ERP, CRM, SCM.

Orientar a procesos los sistemas operacionales. Permitir la interacción a nivel de datos e incluso a nivel de operación es un valor para que los sistemas actuales sigan funcionando pero sin su sustitución.  Al automatizar procesos de negocio no se puede pretender cambiar todo el software de la compañía, sino dotar al software existente la capacidad de trabajar en el ambito de un proceso de negocio.

Facilitar la integración es clave para que la automatización de los procesos llegue a buen término. Habilitar que las aplicaciones hablen con el proceso y que el proceso hable con las aplicaciones y los consigue dotar de capacidad de workflow a aplicaciones que no la tienen.

En resumen…

1.  Normalizar procesos aumenta la calidad
2. Automatizar procesos aumenta la productividad
3. Medir procesos aumenta la efectividad
4. Cambiar procesos rápidamente condiciona la competitividad
5. Integrar los procesos con los sistemas actuales facilita la orientación a procesos

Con todo, lo que se consigue es que las empresas puedan orientarse a procesos de forma más sencilla y gradual para ganar competitividad.

Te agradezco tu interes por el tema. Si lo deseas puedes completar información consultando http://www.gpn6.com, donde encontrarás mucha más información al respecto.

Lanzamiento del producto GPN6 RRHH por Aleph Software

 

Aleph Software, S.A. ha liberado GPN6RRHH, 50 procesos de negocio para la automatización del área de RRHH sobre su herramienta de gestión de procesos de negocio

«GPN6RRHH: Gestionar el talento de las organizaciones con un enfoque por procesos « 

 

GPN6 es una solución para la automatización de las tareas propias del departamento de recursos humanos.

Uno de los logros más importantes de GPN6 RRHH es conseguir pasar de los procesos de recursos humanos en papel a su ejecución real por parte de los usuarios.

GPN6 es la solución ideal para aquellas empresas que quieren acceder a la orientación a procesos de forma sencilla y gradual. se diferencia de otros productos en su enfoque orientado a procesos de negocio y en la posibilidad de cambiar esos procesos si se desean realizar mejoras.  

Cuando automatizamos un proceso en esta área de recursos humanos, a la vez que organizamos el trabajo del departamento, mejoramos la percepción que los empleados tienen de la organización, favoreciendo el buen clima laboral y el desarrollo del talento. Es decir, aumentamos la productividad. dispone de 50 procesos de negocio de diferentes áreas dentro del departamento de recursos humanos con procesos de:

• SelecciónGPN6 proporciona la ejecución de los procesos de gestión de personal desde un enfoque basado en procesos y en el que la colaboración del departamento y de los destinatarios de la información es constante.
• Incorporación y desvinculación
• Desarrollo y formación
• Evaluación desempeño
• Prevención de riesgos
• Comunicación con el empleado

 

http://www.gpn6.com