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Modelo de organización Social Media

Cada empresa es un mundo, diferente, con su identidad marcada. Cuando entrevistas a un cliente en una consultoría es habitual la frase «es que nosotros tenemos una problemática especial». Y es verdad, cada empresa es un mundo.

Y esto no podía ser de otra forma en social media (en aquellas que están en social media ;-): Unas tendrán un director de medios sociales y estrategas por áreas y otras ni siquiera dispondrán de moderadores. Normal.

Cuando definimos el  modelo de organización de una empresa, la que sea, debemos partir de unos modelos más o menos estándar y ajustarlos  a las circunstancias particulares de cada empresa: tamaño, sector, estructura organizativa, funcional…

Al definir modelo de organización de social media, debemos hacer lo mismo. El único hándicap es que al ser una disciplina relativamente joven, no hay tantos modelos de organización analizados y demostrada su eficacia. Estamos ante nuevos escenarios en donde hay que probar y afinar modelos. Normal.

Por ello, vamos a tratar de definir un modelo de social media que se pueda ajustar a empresas de diferentes tamaños y necesidades.

Para definir el modelo de organización necesitamos el modelo de roles, o lo que es lo que es lo mismo los diferentes perfiles de funciones que se desarrollan en Social Media. Para ello, y sin reiterarnos en las características de cada rol, tomaremos como referencia los descritos en el excelente libro de Sthepan Fuetterer “ Mi comunidad me quiere o no me quiere” (descarga gratis aquí) y los completaremos con lo que Gaby Castellanos tiene publicado en su blog.  También se puede consultar el ebook “La función del community manager”, elaborado por AERCO conjuntamente con Territorio Creativo.

Como el objetivo que planteo es definir un modelo de social media ajustable, para simplificar, nos centramos en los roles primarios y que además pueden tener una relación más o menos directa con la atención al cliente, la gestión de la relación con los clientes o incluso la gestión de crisis.

  • Roles a tener en cuenta:

–      Director de comunicación

–      Director de medios sociales

–      Estratega de medios sociales

–      Community manager

–      Moderador

–      Analista

Además vamos a tener en cuentas aspectos de la organización desde el punto de vista:

–      Política centralizada

–      Política distribuida

–      Política de atención por áreas

Cuando hablamos de roles hablamos de estructura funcional, pues es a los roles a los que vamos a asignar funciones en los procesos de negocio. Nos interesan las funciones que pueden desarrollar cada rol en nuestros procesos.

Cuando hablamos de centros hablamos de unidades de la organización relacionadas con ubicación (centro comercial de Madrid, centro comercial de Barcelona, etc..) o  por motivos de función (almacén de logística, centro de fabricación, centro comercial, oficinas centrales). Nos interesan los centros porque es donde se ejecutan las funciones.

Hablamos de regiones que agrupan centros en general. El sentido de región no se atañe únicamente al aspecto geográfico, sino que puede ser este y una mezcla con aspectos funcionales.

Según estas premisas definimos el siguiente mapa de roles:


A priori, está pensado para una empresa grande en la que hay unas oficinas centrales y luego múltiples centros de operación coordinados por direcciones regionales. Para empresas más pequeñas será igualmente válido, solo que determinados roles los podrían a ejecutar las mismas personas.

El modelo se basa en que la estructura organizativa de social media tiene un head del que depende todo y que es el rol de Director de comunicación, el cual se encarga del desarrollo de la estrategia y marcará las líneas en SM en línea con la política corporativa. Que este a su vez dependa de Marketing o tenga identidad a nivel de área dentro de la empresa (dependiendo por tanto de la dirección general) es un tema que no tratamos aquí (a quién reporta el DC es otro debate).

Si la compañía es muy grande o si tiene un foco muy específico en la comunicación (por ejemplo compañías del sector de medios), es probable que exista un director de medios sociales que organiza y coordina las cuestiones específicas de social media en la estructura de comunicación y que ayuda al DC a coordinar con las áreas implicadas. Por el contrario, en la mayoría de las empresas las funciones de este rol se las reparten entre la dirección de comunicación y el estratega de medios sociales.

Pasando al plano más ejecutivo nos encontramos con los equipos de atención específicos formados por Social Media Strategist, Community Manager y Moderadores. ¿Cuántos y dónde? Pues es una de las claves del modelo:

  • Si la empresa tiene definidos objetivos de social media en diferentes áreas (marketing, comercial, RRHH por ejemplo), puede ser necesario tener equipos específicos para dicha misión. Hay que tener en cuenta que estos equipos tienen multidependencia funcional: por ejemplo un equipo de social media en RRHH puede depender orgánicamente de RRHH y funcionalmente trabajar coordinado con la dirección de comunicación.
  • Si la empresa tiene objetivos específicos de comunicación por aspectos zonales o geográficos, puede que también necesiten disponer de equipos locales que den cobertura con conocimiento del entorno local.

Más roles: el de  Social Media Analyst es un rol que da servicios a todo el área de social media y que gestiona los datos y herramientas para dar soporte analítico sobre las interacciones y la utilización del canal.

Como hemos visto, este modelo de organización es para empresas grandes y medianas especiales, con múltiples vías de comunicación Social Media,  con problemáticas descentralizadas y con particularidades zonales o geográficas.

Una nota aparte: los equipos asociados a las Direcciones Regionales, a priori no cuentan con un Social Media Strategist. No creo que haga falta, porque lo que creo es que puede haber necesidades de respuesta zonales (CM o moderadores locales). En caso de que hubiese aspectos estratégicos de suficiente importancia se podría plantear incluir en estos equipos la figura del Social Media Strategist.

Compañías Medianas y pequeñas

El modelo en este caso tiende a simplificarse. Sigue existiendo el rol del Dirección de comunicación, pero casi seguro que el director de medios sociales no es tan necesario. Suplirá en parte sus funciones un Social Media Strategist que coordinara el equipo de Community Managers y Moderadores.

En Este modelo de empresas, las funciones del rol de analista de medios sociales pueden ser repartidas entre el Community Manager y el Social Media Strategist.

El modelo creo que debe ajustarse a cada empresa, pero partir de una concepción del modelo re-definible es ya un paso que simplifica y mucho a la hora de abordar un proyecto de consultoría de organización en social media.

En siguientes post hablaré de cómo se aplican estos roles en procesos concretos como por ejemplo:

  • Planificación medios sociales
  • Gestión de escucha
  • Gestión de crisis
  • Recopilación de datos de análisis
  • Broadcast de mensajes en social media

Y de cómo se adaptan sus funciones a los diferentes escenarios planteados.

A modo de resumen podemos consultar la tabla de ejemplo, que indica el grado de necesidad de e implicación de cada uno de los roles por tipo de empresa:

Una cuestión importante a resaltar es que el que no contemos con un perfil específico no quiere decir que las funciones no se implementen, sino que van a ser repartidas, o mejor dicho van a ser asumidas por la misma persona: de tal forma que una misma persona asuma varios roles.

Por último, una cosa que me llama la atención es lo mucho que se solicita “buscamos Community Manager” cuando a lo mejor no necesitamos exactamente un CM, sino un Social Media Strategist o un Moderador. Esto creo que es ahora un problema porque se trata de una disciplina Joven, pero con muy buena salud 😉

Espero que haya resultado de interés.

Me tienes a tu disposición en twitter @jm_cabello

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BPM y Social Media: Cómo mejorar la vida de los community manager y del cliente

Estos días andamos preparando en mi equipo varios temas para ampliar el catálogo de funcionalidades de nuestro BPM GPN6, y entre ellas hay varias centradas en Social Media.

Desde hace un tiempo tenemos la idea de conectar SM con nuestro BPM y tras hablar con algún community managers  (CM), hemos dado el salto a la prueba de concepto  y ya estamos en la programación de las operaciones propiamente dichas.

Lo que me hizo pensar en el tema es la necesidad de gestionar el canal de comunicación Social Media  para poder definir procesos semejantes a los que puede tener un Centro de Atención al Cliente (CAC). La idea es habilitar a que un equipo de community managers pueda trabajar con una o con varias cuentas de clientes finales y poder acceder a los twits y mensajes que se envían a las cuentas del cliente y que estos CM puedan a su vez clasificar, responder (en nombre del cliente), o escalar los mensajes. Algo sencillo pero potente, sobre todo cuando “arrecia el temporal”.

Inicialmente pensé en algo muy automático con respuesta muy automática…pero mi amiga María (CM de una importante firma española) me quitó la idea con un argumento simple: la respuesta debe ser natural, humana. Si los internautas detectan que es una máquina quien responde, te fríen. Días después,  hablando con el equipo de diseño y desarrollo surgieron temas colaterales como la “ironía”: ¿Cómo vas a manejar automáticamente un mensaje o un twit irónico? Y seguro que hay 22 razones más. Lo que me hizo abandonar  la idea del “todo automático”.

Finalmente pensamos en algo más sencillo: que el CM abra un expediente de gestión para un cliente, que observe los mensajes de los diferentes canales (twitter, Facebook por el momento) con ayudas basadas en un tesauro, y que el sistema clasifique los twits o los mensajes mediante una escala simple (muy negativo, negativo, neutral, positivo, muy positivo) de tal forma que bajo criterio del CM gestione, filtre, y coordine esos mensajes y abra los expedientes de seguimiento de los mensajes conflictivos o de los mensajes de felicitación, que tal vez los tenga que gestionar (escalar) a otro nivel o incluso los tenga que gestionar un responsable directo de la casa (el responsable de comunicación del cliente, un concejal en un ayuntamiento, o quien sabe…)

Con esto lo que podemos es aplicar técnicas de automatización del proceso y mejora de la productividad al equipo de CM y sobre todo que en periodos de crisis o de alto nivel de comunicación (CM de los partidos políticos… ¿tenéis algo parecido para las elecciones municipales y autonómicas? ) se pueda trabajar con agencias de CM que entren dinámicamente en el timeline del cliente según la demanda de trabajo.

Nuestra solución pasa por construir operaciones que se emplean en los procesos:

En GPN6 las operaciones son “piezas funcionales de alto nivel” que se pueden usar en diferentes procesos de negocio, facilitando de esta forma la reutilización funcional de las mismas. Las operaciones se ejecutan en un determinado momento de la ejecución de un proceso (en un estado), y la operación la ejecuta un rol concreto (realmente la operación la ejecuta una persona con ese rol). El modelo del proceso indica que roles pueden ejecutar qué operaciones (modelo de roles y responsabilidades), con lo cual a las operaciones solo acceden las personas autorizadas.

Las operaciones que estamos planteando son:

  • Nombramiento los CM de un cliente
  • Parametrizar las cuentas de un cliente (incluido el aspecto de seguridad y conexión)
  • Consulta timeline de twitter
  • Consulta notas y comentarios de Facebook
  • Gestión del timeline de twitter, clasificación de twits y escalado
  • Gestión de notas y comentarios, clasificación de mensajes y escalado
  • Creación de expedientes de seguimiento individual de “un problema” o de “una felicitación”, gestión de este expediente.

La ventaja del modelo orientado a procesos es que los procesos de escalado pueden ser redefinidos para cada cliente, los roles de CM pueden ser a varios niveles y la flexibilidad de puesta en marcha ante una crisis es muy elevada.

Actualmente nuestro BPM GPN6 opera on-premise (instalado en las oficinas del cliente) y On-demand, en la nube. Para este tipo de soluciones recomendamos la operación On_demand puesto que al nivel de flexibilidad que aportan los procesos de negocio se une la elasticidad que aporta el modelo Cloud Computing.

En nuestro caso estamos empleando el modelo de Microsoft Windows AZURE, que nos brinda unas posibilidades de crecimiento prácticamente ilimitadas, una puesta en marcha muy ágil y sobre todo una infraestructura PAAS puntera, y a un precio “elástico” en función del uso que se hace del sistema.

Y poco más, que espero que os haya gustado y que pronto os presente la beta. Si hay alguien interesado en colaborar, me mandáis  un correo.

PD. Si quieres saber más sobre GPN6 puedes consultar la web  http://www.gpn6.com

5 motivos para automatizar procesos de negocio

La automatización de procesos de negocio es uno de los factores determinantes en la mejora  de la competitividad de las empresas. Alcanzar este objetivo requiere mejora de la calidad, la productividad, la eficiencia ytrabajar en la mejora continua.
  
 5 factores clave para justificar la automatización de los procesos:
 
1.- Pensar en procesos, disponer de un inventario de procesos automatizados, describir los procesos: Normalizar los procesos aumenta la calidad.
Pensar en procesos permite definir las tareas en base a un workflow de estados y en el que la participación de las personas se realiza basada en un modelo de roles y responsabilidades. Pensar en procesos favorece el que se tenga una visión integrada de los mismos por parte de los diferentes departamentos implicados.

Disponer de un inventario de procesos automatizadospermite clasificar los procesos, su definición y su documentación asociada. Al disponer de una fuente automatizada, la información estratégica del funcionamiento de la compañía no reside en la mente de los trabajadores individuales, sino que se encuentra en el repositorio de la compañía.

Obligar a describir los procesos permite definir su comportamiento por estados, los documentos necesarios en cada momento, las reglas para pasar al siguiente paso, los avisos que se deben enviar y las acciones que se tienen que llevar a cabo en los sistemas.

Normalizar los procesos aumenta la calidad, porque los procesos están definidos de acuerdo a un estándar. Además se aporta una visión homogénea del proceso, sin ambigüedades. Al tener los procesos normalizados documentados se cumple con los requisitos de calidad estándar, pero además, al automatizar los mismo se da un paso importante hacia la productividad y hacia la competitividad.

2.- Diseñar procesos económicos, permitir incorporar cambios, emplear herramientas gráficas: facilitar el mantenimiento de la base de procesos aporta flexibilidad.

Diseñar procesos económicos, diseñar procesos con la menor inversión de tiempo posible y orientado a que las tareas sean realizadas en el orden oportuno y por los responsables fijados. El empleo de un método de trabajo llevará a que la ejecución de los trabajos y las tareas pendientes se hagan de forma más eficiente.

Permitir incorporar cambios, por que el dinamismo del modelo puede exigir cambios, estratégicos o tácticos. Permitir realizar cambios ágilmente favorece la mejora continua y la aplicación de nuevas necesidades demandadas por el negocio.

Emplear herramientas gráficas, porque una imagen bien definida vale más que mil palabras. El diagrama representa una síntesis del proceso y a la vez sirve como punto de partida para su definición exhaustiva. El diagrama sirve para hablar con el equipo que define el proceso y poner en común a expertos de procesos, expertos de ti y posteriormente para que los usuarios puedan tener una visión gráfica completa del proceso.

Facilitar el mantenimiento de la base de procesos aumenta la flexibilidad, y esta es necesaria para la gestión de la mejora continua. Pero el mantenimiento debe ser una tarea viable, que permita realizar los cambios en forma y tiempo  adecuados con la demanda. A veces se trata de cambios inmediatos en el sistema: cámbialo YA.

3.- Evitar tareas repetitivas y automatizar aquellas que no aportan valor, evitar errores de operación, obligar al cumplimiento: mejorar la productividad de la empresa, de los equipos, de las personas.

Evitar tareas repetitivas y automatizar aquellas que no aportan valor. Realizar tareas de forma automática (comprobar una regla, cambiar de estado, mandar un aviso…). Esto permite centrar al usuario en las tareas productivas y “eliminar” de la cadena aquellas tareas manuales que no aportan valor. De esta forma se optimizan los  procesos reduciendo los tiempos de operación.

Evitar los errores de operación. La ejecución de proceso conduce al usuario de forma que este ve sus tareas en función de sus responsabilidades y garantiza que los cambios de estado se ajustan a las reglas de negocio establecidas. Al estar bien definidos los roles y las responsabilidades, al estar bien definidas las rutas de gestión de un proceso se evitan los olvidos que tantos errores generan.

Obligar al cumplimiento. El proceso, al estar gobernado por los estados, transiciones y reglas de negocio, favorece la ejecución programada del mismo tal y como se ha concebido para que funcione y sea eficiente.

Mejorar la productividad de la empresa, de los equipos, de las personas. Ser proactivo: informa al trabajador de lo que tiene que hacer en función de su rol y disponer de herramientas para coordinar las tareas que tienen que realizar en su día a día cotidiano los usuarios.  El trabajo de los usuarios es conducido por los procesos de negocio, habilitando a cada usuario las tareas que tiene que realizar en cada momento y orientando en lo prioritario, lo pendiente. De esta forma se favorece que se alcancen los objetivos establecidos para los trabajadores.

4.- Recoger datos de los procesos desde un punto de vista del negocio, analizar los procesos para descubrir errores, facilitar el mantenimiento correctivo y preventivo del proceso: favorecer la mejora continua.

Recoger datos de los procesos desde un punto de vista del negocio. Recoge datos para la medición de tiempos de las tareas, definición de las métricas a realizar y planificar la recogida de información sistematizada. Al poder definir exactamente las métricas que deseamos analizar nos concentramos en los focos del problema para poder pasar al análisis de los errores. La medición debe ser de aspectos del negocio: cuanto tarde en atenderse una reclamación desde que se recibe hasta que es atendida por primera vez, y hasta que queda resuelta.

Analizar los procesos para descubrir errores. Obtener informes para medir tiempos, visualizar los datos con herramientas familiares con los usuarios (excel). Comparar resultados de un equipo con los de otro, comparar en diferentes momentos. Analizar el momento, analizar la tendencia.

Facilitar el mantenimiento correctivo y preventivo del proceso. Revisar el proceso para alterar sus condiciones de ejecución, aumentar los recursos que parcicipan en una operacion, añadir, modificar, quitar reglas de negocio, en tiempo real, sin necesidad de  parar la producción.

Favorecer la mejora continua. Al disponer de herramientas para determinar las causas de los cuellos de botella o comportamientos no deseados en los procesos, el gestor puede aplicar cambios en el modelo para favorecer la mejora continua. La mejora continua es fundamental para adaptar el funcionamiento de la empresa bajo nuevas condiciones de demanda. Si la adaptación es costosa en tiempo y forma, llegaremos tarde o no llegaremos. Cambiar para mejorar, innovar para ser más competitivos.

5.- Integrar procesos con los sistemas actuales, orientar a procesos los sistemas operacionales: facilitar la integración

Integrar procesos con los sistemas actuales. Facilitar que los procesos de negocio reciban datos para aplicar reglas de negocio o que añadan datos a los sistemas existentes es necesario para que el proceso aporte valor a la operación. A la hora de definir el proceso este debe poder ser integrado con las soluciones actuales ERP, CRM, SCM.

Orientar a procesos los sistemas operacionales. Permitir la interacción a nivel de datos e incluso a nivel de operación es un valor para que los sistemas actuales sigan funcionando pero sin su sustitución.  Al automatizar procesos de negocio no se puede pretender cambiar todo el software de la compañía, sino dotar al software existente la capacidad de trabajar en el ambito de un proceso de negocio.

Facilitar la integración es clave para que la automatización de los procesos llegue a buen término. Habilitar que las aplicaciones hablen con el proceso y que el proceso hable con las aplicaciones y los consigue dotar de capacidad de workflow a aplicaciones que no la tienen.

En resumen…

  1.  Normalizar procesos aumenta la calidad
  2. Automatizar procesos aumenta la productividad
  3. Medir procesos aumenta la efectividad
  4. Cambiar procesos rápidamente condiciona la competitividad
  5. Integrar los procesos con los sistemas actuales facilita la orientación a procesos

Con todo, lo que se consigue es que las empresas puedan orientarse a procesos de forma más sencilla y gradual para ganar competitividad.

Te agradezco tu interes por el tema. Si lo deseas puedes completar información consultando http://www.gpn6.com, donde encontrarás mucha más información al respecto.


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